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2018年ELP项目第九天学习日志:莫忘初心,不惧未来



赫尔曼?伦纳德(Herman B. “DutchLeonard)教授的战略与领导力课不但清晰地理解了使命、“原问题”的重要性,而且以经典简洁的三圈理论(使命、能力、支撑)透彻地讲解如何进行战略管理,进而联系到领导力-风险管理-创新周期理论,所有模型融会贯通。层层递进,洞察洞见,于机构于人生都有启发。在此摘

录给大家深刻启发的5处记录。



莫忘初心:使命驱动

伦纳德教授首先在黑板上写下大大的一句话“人类最普遍的愚蠢错误,是忘记大家想要达到的目标是什么。——尼采”。对于社会部门(Social Sector)而言最重要的,是不忘自己是社会使命驱动的机构(SMDOSocial Mission Driven Organization)),永远追问的原问题(Question Zero)是“大家到底努力想要实现的是什么?”这个问题想清楚,之后的战略决策迎刃而解。

赫尔曼?伦纳德(Herman B. “Dutch” Leonard)教授授课中


围绕使命,伦纳德教授说明自己对社会部门的定义,唯一基础是目的(Intention),采取行动来创造社会改变(intention to take action to create social changes),无关收入来源、是否盈利、何种组织形态、甚至有无法定组织。商业企业尽管有社会责任,但因最终目的是盈利,不归此范畴。他对同学们对B-corp、企业社会责任是否属于社会企业等的困惑给出自己的答案,和令人说服的说明。


伦纳德教授给同学们最大的感悟是,不论大家的机构是社会企业还是商业企业,都是社会生态的一部分,都可以利用自己的能力和资源推动社会向善;同时也要客观承认机构使命属于商业性或社会性,了解可以利用的能力与资源的边界

可控VS失控,效率VS效果


变革理论模型大家都很熟悉,但在实际运用时有个痛点——从容易看到和衡量的产出(outputs),走向比较无形与衡量的影响(impacts),是如何实现的?


赫尔曼?伦纳德(Herman B. “Dutch” Leonard)教授


伦纳德教授先容了组织边界(organizational boundary)、数据地平线(data horizon)。大家要承认,机构能够控制的边界仅到内部产出,其后的链条属于剩余的世界(the Rest Of The World)。在数据地平线之左,大家可控结果、相关数据可见可审;其后越往右,达成目标影响的不可控因素越多,数据越不可见,机构贡献的多少也越难衡量。尽管右边的区域不可控,却是实现影响力的“值得珍视的理论领域”(the Domain of Cherished Theory)。对此,他建议或者通过各种工作将数据地平线往右推,或者适当调整目标(goals)。对此区域工作,大家尽力而为,也承认结果不能完全强求。伦纳德教授幽默地分享了三法则:(1)你从来不能赢;(2)你甚至不能达到均衡;(3)你又不能不玩这个游戏,因为这是你在乎的游戏。



同学们在这部分讨论中收获很多,即应客观承认机构可控边界与数据地平线,在左右两边采取不同的工作策略,一为提高效率扩大产出,一为论证因果逻辑控制风险撬动外部资源。对于“值得珍视的理论领域”,不问西东、尽力而为吧。


战略管理:价值、能力、支撑三要素的结构性平衡


运用战略模型的一个困惑是,变量与因素繁芜杂乱,如何着手找出最关键点?


教授在指出之前讨论的战略决策流程与三圈(社会价值圈、支撑圈、能力圈)统一性后,详细分析了三圈中比较棘手的几个区域:


区域1:耐克区 (Just Do It)。能力、支撑和价值都具备的最佳决策或实施区,最有可能获得成功,应果断实施或扩大

区域2:战略获得广泛支撑又有足够能力,但毫无社会价值,浪费大量的资源,虽然人们喜欢,也要放弃——这是不容易的决定。


区域3:大家有一个梦想区(We Have a dream)。这是风险项目区域,需要企业家精神,教授也花了很多时间讨论。大家需要详细分析,缺乏的能力是什么,自己是否知道如何做?如果答案为“是”,只是缺少人力/科技/资金等能力要素,那么是管理问题,以有效的架构流程方式去构建能力;如果答案为“否”,那么再问别人是否知道,如果知道即引入能力或对团队培训,如果别人也不知道,就需要创新试验。


区域4:应传播倡导,分享自己的价值模型,获得支撑。


区域5:我有一个梦想区(I Have a dream),通常先争取支撑进入区域3,以此资源建设能力,进而获得更多支撑与能力,在区域34之间震荡后渐入佳境直到区域1

这为大家分析机构/项目的策略,提供很好的工具。成功的机构/项目是基于价值、能力和支撑三要素的结构性平衡。实践中用好这个工具,于价值,难在勇于质疑甚至自我否定,使大家的工作目标更趋向社会价值;于能力,难在客观梳理,使大家认清实现目标的主客观条件;于支撑,难在说服包容,使大家获得资源,并以更公平、公正的方式来整合不同群体的利益诉求。


领导力:看见、影响与学习的能力


对应三圈,伦纳德教授提出领导力:


看见的能力,你是否能看见社会的价值?


说服的能力,你是否能说服其他人的支撑?


学习的能力,你是否能学习构建能力?


关于说服的能力,现实中大多数人并不是十分关心公共事务,尤其在机构/项目的初期阶段。如何进一步获得广泛的支撑?

领导力模型”课堂


伦纳德教授说明,领导力不是权威,是影响、说服。大多数人更相信自己看到的,而不是理论数据证明的。因此影响说服最有效的方式,以故事梦想激发人们的使命梦想,相信这对社会、国家、人类有价值;加之,以同理心考虑对方眼中的世界、他面临的压力、和他的价值观。


卓越领导者的关键任务是激发共同的愿景。你不可能动员人们到他们根本不想去的地方。不管这个梦想有多么美好,如果人们没有实现梦想的动机和愿望,人们也不愿意去。


同理心的提醒,则令同学们想到工作中关于“谁的社会价值”的讨论,以及之前赛教授(Anthony Saich)关于利益相关方分析。领导者的任务就是要考虑并实现支撑者与不支撑者之间的有效平衡,不但获得最广泛的支撑,而且以外部反馈来映照自己设定的社会价值是否需要修正调整。


所做所思所学,战略与领导力,融会贯通。


不惧未来:创新领导力是勇气、平衡、进化


创新在什么情况下能获得成功?伦纳德教授转而画出一个坐标系:横轴为大家对世界的认知,知道自己知道,知道自己不知道,不知道自己不知道;纵轴为改变成功的可能性。越靠近“不知道自己不知道”的区域,改变成功的可能性越高;同时改变曲线增高最陡的区域,在中间“知道自己不知道”的区域。


为了获得较高的成功曲线,大家要有勇气向坐标轴右上部分移动。坐标轴左下为已开发领域(Exploit),这是一个机械系统(mechanical system),需要计划、实行等能力,对它的期待是效率、规模、可靠、成功——事实上对应回三圈,正是区域1“耐克区”,这不是社会创新者总愿意待的舒适区。右上为待探索领域(Explore),则是一个有机生长系统(organic system),需要灵活敏捷(agility)、快速试错(rapid failure)、最小可变产品(minimum variable product)等能力,对它的期待应该是——“学习”。而现实中人们都有个很强的误解,倾向于希翼看到效率规模可靠成功。所以在待探索领域,要管理支撑者的期待。

如何管理期待?答案是接受风险(risk-taker)、保持透明度(transparency。接受风险不等于莽撞冒险,而是在充分评估风险与收益的基础上,在缺乏足够信息时有勇气做抉择,走向既定目标。更确切地说,是平衡风险。平衡探索和接受未知的需求,与探索可能取得的结果;平衡做大家已知道如何去做的事儿,与探索开拓不知道的事儿。

因此大家需要学习,在让自己变得更强大中进化:寻找感觉不对的事情,找出最需要创新的切入点,讲清变革路径获得他人支撑并管理预期,在可能正确平衡(roughly right balance)中快速测试学习。依此在待探索领域(Explore)和已开发领域(Exploit)之间往复运动。


伦纳德教授在课程结束时以大礼表示感谢



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